Vers un S&OP plus agile quand rien ne va plus

Les ventes font le yo-yo, les fournisseurs ne suivent plus, il y a trop de stock et l’OTIF est au plus bas… comment garder son sang-froid lorsqu’on est au milieu de la tempête et que les éléments se déchaînent ?

Quelques pistes pour rendre son S&OP plus agile, à travers des boucles d’analyse plus fines.

Gestion de la demande

• Utiliser sa matrice ABC XYZ et identifier les segments de demande stable
• Pour les segments instables :
  • Changer de maille, par exemple du mois à la semaine ou de la famille produit au SKU
  • Mettre en place une analyse de risque à la place de prévisions statistiques
  • Envisager le changement de stratégie MTS vers MTO, en accord avec la promesse client

Revue capacitaire

• Ré-évaluer les risques fournisseurs
• Etudier sérieusement de nouvelles possibilités de sourcing
  • Des logistiques régionales : Prévoir plus de proximité avec les fournisseurs, plus proches de vos usines ou plateformes à approvisionner, permettant de mieux contrôler les risques, plutôt que des flux lointains et plus massifiés
  • Renforcer les alternatives : Ne pas mettre tous les œufs dans le même panier, et bannir les sourcing uniques, ou qui représentent un risque trop important
  • Promouvoir les flux directs, ou plus courts : Ils nécessitent une collaboration forte, mais raccourcissent les intermédiaires et réduisent donc les démultiplications de stocks
• Rééquilibrer les charges au maximum
• Envisager de nouveaux moyens de transport
  • Prévoir plusieurs solutions de transport pour un même flux pour mitiger la volatilité des couts et les risques de défaillances

Réunion S&OP

• Travailler avec des scénarios décisionnels
  • Disposer de scénarios de marge et de cash : Développer une capacité à projeter en valeur les volumes de ventes, production et achats, intégrer des simulations sur les taux de change et les variations de cours de matières premières ou de transport
  • Analyser fréquemment les écarts avec le budget
• Piloter le P&L par famille :
  • Disposer des coûts complets et des comparatifs entre usines et sous-traitance : Les coûts doivent être consolidés sur toute la chaîne de valeur en répartissant les masses financières
• Prioriser la demande par la marge